3月9日，杨澜访谈录专访王健林，从两会建言到政商关系，从创业到转型，从文化产业到电商挑战，从富豪榜到达沃斯之争，所涉议题不论广度还是深度，均大有看点。 

杨澜：大家好，欢迎收看《杨澜访谈录》。2013年，大连万达集团董事长王健林凭借着860亿元人民币的净资产成为中国首富。而近些年以来，万达集团从商业地产到文化旅游产业的转型，再到一系列的海外并购，都引发了国际媒体的高度关注，在这一系列高调的商业行为的背后，究竟是一种土豪式的挥霍，还是有着深谋远虑的规划呢，我在北京采访了他。 

怕陷阱就吃不到馅饼

杨澜：两会期间您最会关注哪些现象？作为民营企业的代表人物，也是一些民营企业联合会的负责人之一，你会为中国的民营企业发出什么样的一些呼声？

王健林：其实我十多年以来，一直就是呼吁一件事，就是要解决小微企业的融资难和融资贵的问题。

杨澜：但是在这个十八届三中全会的决定公布以后，你也曾经在不同的场合说民营经济的又一个春天要来了，你这个春天又指什么呢？

王健林：我觉得这个决定非常好，而且这个决定写得好的一个最根本的标志就是，打破市场准入，明确提出允许民营企业进入金融、石油、航空等领域，这对民营企业就是春天。

杨澜：我也听到一些民营企业家在说，一下这么多领域都要向民营经济敞开了，我们觉得很兴奋，很有希望，但同时呢，又怕这个走错了，所以一些领域的垄断被打破的时候，这到底是馅饼还是陷井？有人有这样的一个顾虑。您的看法呢？

王健林：担心自己的生意进去被吃掉，或者被同化，或者说是竞争不过这些大型国企，我觉得你不能这么想。包括很多行业过去，改革开放初期的时候，那不更弱小嘛，有这股劲，有这个拼命精神，慢慢的发展当中是可以发展起来的。我觉得总体来讲，还是机遇大于挑战，我觉得可能还是馅饼更多。

杨澜：其实政界和商界的关系，也是大家一直特别热衷于讨论的，您觉得政商之间的关系，为什么比读一个哈佛的博士后还要难？您又如何自处？

王健林：这个政商关系呢，不光是在中国，其实在世界上，只要有商品经济的国家，都是比较难的。我曾经说过一句话，也被社会广泛的传颂，就是我说的就是亲近政府远离政治，真正做到大规模的民营企业全部都是规规矩矩的企业，都是重视市场，而不是重视市长的企业。 

（小片）1988年，34岁的王健林从机关办理了停薪留职下海从商。从接手一个濒临倒闭的住宅开发公司直至今日，已成为中国商业地产行业的龙头企业以及全球最大影院运营商。在20多年间，王健林率领万达经过了四次转型，即第一次1993年，从区域公司转向全国性的公司。第二次2000年，从住宅地产转向商业地产。第三次2006年，从房地产向文化旅游转型。第四次也就是近两年，从国内的企业向跨国企业转型。这四次转型，每一次，王健林无不顶着多方的质疑和讽刺，一路前行。

从来如履薄冰

杨澜：万达有四次重要的转型，每一次似乎都赶到点上。这仅仅是一种巧合吗？

王健林：我觉得两方面吧。

杨澜：还是说都有先见之明？

王健林：你说的如此有前瞻性，我觉得那是把我们说得太伟大了，但是你说都是碰上运气，也不可能回回碰上运气是吧。我觉得应该是两方面结合。就是我们自己老是处在一种如履薄冰的这种心态下，我住宅做得如火如荼的时候，我说不行，我说老在这么折腾，哪一天大连的市场垮了，我们弟兄怎么办呢，我说我们得走出去，于是1993年就到广州了。那个出去闯，前面还栽了跟头，还被人骗了一次。

杨澜：还被骗了一次？

王健林：骗了大概几千万，就是签了协议，对方是正正规规的公司，项目也是对的，把那个协议签了，结果把这个钱打到这个帐上去的时候，这小子拿着钱就跑了。那压力多大，而且头两年也不成功，房子卖不动，因为为什么？当地的老广不认你了，东北来的公司。所以说头两年，那个很多人都怀疑我，我自己自责，看来这一步可能弄不好整错了，但是有的时候就是无心插柳柳成荫，在第三年，突然间我们那个房子就好卖了，住宅地产做得很顺很火的时候。

杨澜：为什么做商业地产？

王健林：我就在想，我们这个，如果做到最后是一个什么局面呢？我们就是养了几千人，最后这一结束等于什么都没有，这公司是空的嘛，所以就做不动产。那不动产做的比较好的时候，我们就发现，这不动产要火的话，里边就要有娱乐元素，所以我们又进入到文化领域。

杨澜：文化旅游？

王健林：我曾经说过在中国就是有文化没产业，我们不走传统路，绝对不像这个过去搞文化产业的人，就是考虑的拍电影，演舞台剧，搞这一类东西，我们不是的。我尽管也拍电影，但是我不走传统路线，我们什么路线呢？创新性，体现在哪几个方面？第一个，文化跟科技结合，说我们现在万达玩的这套东西，你看，我自己做电影娱乐科技，就是完全做大投入大产出，颠覆原来传统思维。 

（小片）在第三次转型中，王健林提出了“要把万达文化旅游城像迪斯尼一样做成中国的品牌推向全世界”，近两年来，万达开始在海外投资酒店，并购海外的游艇，并购海外的电影院线，高调地开始了万达向跨国企业发展的第四次转型。2012年5月，万达以26亿美元并购全球第二大院线集团AMC，成为全球最大影院运营商。区别吉利并购沃尔沃，联想并购IBM等制造业的并购，这是中国第一次在海外并购一个文化产业。与以往中国公司跨国收购引起的巨大争议不同，西方的主流媒体用一种赞叹的口气，打量着这个来自中国的新贵。《金融时报》标题是《万达收购AMC 开创好莱坞史诗》；《华盛顿邮报》则评论道，“这次收购体现了中国公司在世界范围内实现扩张的雄心”。但是这种高调的行为，仍然引来某些担忧和质疑，毕竟院线在美国属于夕阳产业，AMC在美国的各种负债叠加接近20亿美元，这次并购，究竟意味着软实力的输出，还是仅仅沦为金钱的游戏？ 

和奥斯卡合作是磨出来的

杨澜：谈AMC，我不知道您谈了多长时间，据说他们也是，每隔几天就有一波人要来跟他们谈收购的，你用什么打动了他们，最初你又遇到过一些什么闭门羹吗？或者是一些不理解？

王健林：我觉得海外发展，跟我在国内做生意差不多，清华北大，不如胆子大，不敢做一定没有结果，所以敢闯敢试是第一重要的。第二个就是坚持到底，出现挫折的时候，要有到不了黄河心不死这个状态才行。你比方说我们初期，我们要跟奥斯卡去合作，他不愿意听你这个合作。他说我们从来不跟别人合作，他说我们是个非盈利单位。我说我给你们多少出场费，给多少冠名权，他说我们不为钱，你说多少钱都不太可能。那怎么办呢？后来慢慢就接触吧，跟他们执行董事慢慢接触。

杨澜：先影响他周围的人。

王健林：了解多了，影响多了，他们就给出主意。比方说，他们科学院，这么多年一直有一个非常重要的想法就是想建一个电影的博物馆，但这个想法一直没有落实，如果我能帮着推动这件事情，也许他们就能够接受我们这些意见了，所以我们就给他想办法，努力推动这个电影博物馆的建设，我们还捐了一些钱做一些工作，他们觉得这帮人很真诚。慢慢慢慢这个事就可以合作，就这样。你包括说并购AMC也是这样，跟管理层谈判就是很艰苦，我们这个管理层谈了一年，起码几十次谈判。

杨澜：你没有失去耐心的时候吗？

王健林：当然有失去耐心了，我们好几次就是说这个事可能做不成了，但是后来我一想，再努力一下，反正我跟大家讲，就是花时间嘛，也没有花更多的钱，假如每一次要花十亿，前期投入太多，我们也就不玩了。所以我跟他们讲，是你的，你跑不了，不是你的，拴也拴不住，是吧，咱们大家就这样抱着这个好的心态，就给他磨起来看，磨了两年多

杨澜：可是院线它的盈利模式其实是非常有限的。

王健林：非常有限。

杨澜：所以有人说万达做这个AMC的并购，更多的是属于名声，或者是政治上的考虑，好像中国文化走出去是靠这个？

王健林：不是不是，说实话，我倒没有那么高的情操，要承担国家政治什么义务，我们还是从商业角度出发，因为我们觉得呢，靠万达院线自己在国内发展，很难做到世界前列，要做的这个行业的老大，就只有靠并购，但是我们也创造了一个记录，我们投了不到八亿美金进去，我这次上市募了四亿美金回来，我的股票还价值十四亿，还翻了一倍呢，这也创了记录了，一年多在美国挣了百分之百。

杨澜：其实这个时候我们回到一个核心的问题，万达为什么要走向国际，因为就像您在不同的场合，曾经说过得那样，固然在海外这个资本的成本相对比较低一些，无论是贷款还是发债券，都相对成本会低一点，但是它从回报来讲……

王健林：也低。

杨澜：不如国内的很多的产业回报高。那么所以人们就说，这时候万达要走出去，仅仅是为了面子好看呢，还是为了去平衡自己的资产配备的这样的一种风险？

王健林：最大的核心原因就是我们要有国际化色彩。

杨澜：为什么呢？

王健林：为什么呢？这个企业如果按照我们现在这个规模去走，到2020年公司的资产，我相信应该过万亿了，收入应该是一千亿美金往上的说，那么大一个公司，如果仅仅是一个中国的公司，我觉得它是不安全的，只有全球配置资源，人才国际化，对这个公司长治久安是有好处的。比方说融资渠道就会更多，全球融资，比方我有很低的融资成本拿回来，我也可以在中国国内来做更赚钱的事情。