2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元，成为中国民营企业中的佼佼者，万达的董事长王健林也成为中国首富。

很多人对万达有不同的看法，如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品；有人对其百货业务不屑一顾，戏称其为“中老年百货”；有人对其大手笔进军文化、旅游产业，开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一；有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑；街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注……

尽管如此，不可否认的是，每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座”，正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。

万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一……

万达取得的这些成绩是实实在在的。以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达取得这些成绩并非偶然。

一、王健林

每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家（创始人）：联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯……是的，万达有王健林。

事实上，管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中总结了一些长期卓越企业的成功经验，发现这些企业都有伟大的领导者（柯林斯称之为“第五级领导人”）。换言之，先有成功的企业家，才会有成功的企业。企业家的高度、格局决定了企业能取得多高的成功、多大的格局，企业家的瓶颈就是企业发展的瓶颈。

在业界和万达内部曾流传着一句话：“在万达，只有一个大脑，那就是王健林。”这句话虽然有些夸张，但谁也无法否认王健林对万达的影响。

尽管每个人都是复杂的、有多面性，且人无完人，但综合各方面的信息，我认为，王健林的确堪称一位优秀的企业家，他具有下列四个特点，也正是这些特点在很大程度上决定了万达今天的成绩。

第一，王健林出身军旅，具有旺盛的精力、规律的生活，并且一心扑在工作上。王健林的私生活不像一些地产大亨那样充斥着各种花边。他每天7点上班，5点下班，除了喜欢唱歌，没有更多爱好，他甚至很少上网，连一个不加V的微博都没注册过。王健林周末也常常在公司加班、开会、审图，甚至堪称“工作狂”。

第二，也许是因为出身军旅，王健林具有并要求各级下属具有超强的执行力和速度。在万达，执行力强是其企业文化的突出特点之一，包括“说到做到、算到拿到、奖罚分明”。无论是日常工作沟通还是每月一次的例会，都可以让人感受到管理中浓重的“军事化”色彩。

按照万达的“模块化管理”，每一个万达广场建设的每一个步骤、每一项工作都有明确的时间、目标、质量要求和责任岗位、责任人，而且由计算机系统来管理；一有延误迹象，就会亮起“黄灯”，而如果业绩未达标，上级几乎马上就会问：你行不行？不行，让别人来干！

第三，王健林具有清晰的头脑，善于抓住每一个机会。在2013年一篇讲话中，王健林回顾了万达的四次转型，其实在每一次转型背后都隐藏着王健林对未来的洞察力和市场机会的把握。

例如，王健林下海时，抓住了旧城改造的机会，进入尚未红火起来的房地产行业。之后，又较早转型进入商业地产、商业、酒店及旅游、文化产业。这都体现了王健林敏锐的商业头脑。

第四，王健林具有超强的学习力和创新思维。在一次电视访谈节目中，王健林曾提及，自己在当兵时，为了吃饱饭，他不像其他人一样，一开始把饭碗盛满，而是先盛半满，很快吃完之后再去盛一满碗。这虽然是一个很小的例子，但能反映出王健林具有创新思维、敏锐的观察和行动力。

同样，在承接旧城改造时，他率先推出了谁先搬迁、谁有更大回报的机制，很快就完成了拆迁，并采取差别化定位策略、在设计、施工和营销等方面勇于创新（如率先采用当时东北很少使用的铝合金窗、每户安装防盗门、设计了明厅、配备洗手间等），获得极大收益，北京街小区1000多套房子两个月全部卖完，而且均价达到1600元，创造了当时的记录。企业获得近1000万元利润，赚到了第一桶金。

王健林善于学习，还体现为他非常善于观察和反思，例如他从购物中心的人流动线中悟出了“中国人喜欢吃”这一朴素的道理，并把餐馆放到万达广场的顶层，从而形成“瀑布式人流”的动线设计原则.

在沈阳项目失败之后，他主动反思并承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设——虽然当时亏损了15个亿，但太原街万达广场2009年重新开业后生意兴旺，不仅实现了长期的盈利、摸索出了下一代购物中心的基本模型，更为万达赢得了口碑和商誉。

二、模块化管理——对地产建设项目的高效集中管控

万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。

虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”；从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目实施高度集中控制的运作管控模式。

在每个阶段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点”组成的模块化管理体系。

尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：

（1）万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事。

（2）万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会。

（3）每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评。

（4）把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性。

（5）尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。当然，对少量的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或对计划、方案做出调整。

另一方面，万达通过不断摸索和改进，使其模块化管理日趋精细化、严密。在这方面，集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的实施，对各项工作都做出了明确的质量标准，也会定期进行修订和补充；同时，由万达学院和商业地产研究部等牵头，对每个万达广场的建设与运营进行复盘、经营品质评审，总结经验、教训，发现共性的问题、待改进的“漏洞”或“短板”，不断优化。

在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。

就这样，万达集团每年有近20个万达广场开工、建设，大多数都能如期开业，而且有的项目从拿地到满铺开业只用了10个月甚至更少时间（如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业；武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业），的确令人称奇。

三、商业经营与管理——把握商业的本质

万达用“模块化管理”管住了万达广场的建设，接下来更长期、持续的“商业经营与管理”（万达内部通俗地称之为“商管”）是万达另外一个不可或缺的重要功能。

换言之，如果万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。

这一点儿也不是危言耸听。因为万达的发展靠的并不只是其自身，归根结底离不开众多的消费者、合作商家和商铺投资人——只有大家都得到实惠、需求得到满足，万达所营造的庞大“商业生态系统”才能得以生生不息。

此外，万达之所以能保持高速成长，很大程度上依靠的正是“万达广场，开一座火一座”的实力与口碑而给它带来的对地方政府的吸引力和谈判实力。

因此，万达在商业经营与管理方面也非常重视，不仅有专门的“商管系统”，而且由商业地产研究部等部门对商业经营与管理进行研究。

实际上，在万达发展的早期阶段，王健林本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等，也体现了他对商业经营与管理